El despertar humano en la era de la hiperproductividad

Vivimos instalados en la cultura de la urgencia permanente. Durante las últimas décadas, el paradigma dominante en nuestras organizaciones ha medido el éxito casi exclusivamente bajo la métrica de la velocidad, la disponibilidad ininterrumpida y la optimización extrema de los procesos.

Las organizaciones miraban el éxito bajo el prisma de la satisfacción del mercado (su capacidad de respuesta frente a las demandas de los consumidores), simultáneamente a contar con una variedad de insumos inacabable para mantener los procesos de manera ininterrumpida y optimizando entonces la gestión, así como la cuenta de explotación. De esta manera, tanto los inversores como los accionistas y cualquier otro grupo de interés, estaban “satisfechos” con el rendimiento sobre esa empresa por la que habían apostado.

Pero con la llegada de la IA en los últimos dos años se ha empezado a manifestar la paradoja que finalmente nos deja el llamado “determinismo tecnológico”: que el verdadero diferencial competitivo reside en aquello que ningún algoritmo puede replicar. Y me pregunto entonces: ¿si las organizaciones ya son conscientes de este abrupto cambio del punto de vista, lo son también los gobiernos? Para que mis lectores/as comprendan bien el alcance de lo que estamos diciendo, vamos a aclarar una cosa: toda esta locura de automatización e hiperconductividad nos está evidenciando un “lado oscuro” que se corresponde con la pretendida anulación de cualquier forma de pensamiento humano que nos provoque una reflexión. La velocidad de lo material, tangible y automático, incluso con ciertos grados de inteligencia programada, han estado corroyendo cualquier espacio tanto para la creatividad como para la reflexión genuina, amén de una amenaza seria para la conexión interpersonal.

¿Cuál ha sido el error de reducir las personas a meros engranajes de una maquinaria mayor?

Ha derivado en un coste profundo y sistémico, que ha afectado dos aspectos esenciales en el teatro de operaciones de las organizaciones: la falta de seguridad psicológica de los empleados, lo que termina afectando el bienestar (nivel de motivación del individuo y el cuidado de su salud mental); la sostenibilidad de las propias organizaciones, especialmente en los últimos cinco años en los que no solo ha sido complicado para los reclutadores de personal encontrar “buen talento” disponible para un determinado puesto de trabajo, sino después retenerlo para que no opte por otras opciones mejores que ofrece la competencia, por ejemplo, en cuanto a la compatibilizar la vida laboral y personal.

Si se exige al máximo un rendimiento con frecuencia forzado de la jornada laboral, en vez de hacer una gestión más liberal, empoderándolos y facilitándoles acomodamiento de horarios, dar opinión, sugerencias y más participación en las decisiones, lo que se logra con la obsesión de una “productividad al límite del factor humano”, se termina dejando a los equipos agotados y sometidos a un estrés crónico. Y este agotamiento psíquico y físico tiene consecuencias en la capacidad creativa, la ausencia de esos espacios referidos para la reflexión, y muy especialmente, va bajando el nivel de compromiso de las personas y la pérdida paulatina de alineamiento con las decisiones que toma la dirección.

Ante la ceguera de ir al límite de la capacidad humana

No cabe duda que la planificación estratégica se ha complicado en los últimos dos años, si tenemos en cuenta que los ámbitos de decisión de las juntas directivas y consejos de administración, al menos, en las más grandes corporaciones del mundo, han tenido que incorporar la variable geopolítica como un elemento clave en el proceso decisorio. Simultáneamente a esta complejidad de tipo estratégico, muchísimas organizaciones no reaccionaban a tiempo para frenar aquel proceso de deshumanización de estructura administrativa, cegada por la métrica de los beneficios y la productividad. Pero aquellos líderes y gran parte de la doctrina ante tanto avasallamiento del cambio como consecuencia de las NT’s, advirtieron que no había que perder la orientación esencial por el que las organizaciones como entes con vida propia (personas jurídicas y económicas) tenían sentido de existir: la única y verdadera conjunción de elementos materiales y humanos con un objetivo común. Lo que sucede, es que cuando los clásicos del Management de la década del 60 del siglo pasado ponían en este orden (elementos materiales y humanos), la realidad actual es que el binomio es ampliamente favorable (la prioridad) sobre personas, por lo que aquella conjunción pasa a ser, sin ningún género de dudas, una que define a las organizaciones como entes conformados por personas y elementos materiales con un objetivo común, al cual en la primera parte del binomio, el factor humano, ha hecho prevalecer (opinión unánime de la doctrina) frente al factor tecnológico, que la persona es el centro, que es lo primero y al mismo tiempo lo último por el que todo aquel engranaje empresarial se mueve. Por tanto, las organizaciones se han convertido desde esta nueva corriente doctrinaria que tengo el honor de haber fomentado en la última década, en redes vivas de emociones, aspiraciones y compromisos compartidos, sustituyendo el liderazgo basado en un control mecánico ineficaz frente a los retos modernos.

Asistimos a un escenario de un necesario despertar humano

¿Es que las organizaciones se han vuelto sentimentales? ¡No! ¡De ninguna manera! Pero los líderes empresariales monitoreados permanentemente por los inversores, accionistas y grupos de interés, amén del mercado consumidor, se han hecho más sensibles a las exigencias de la sociedad, a cómo trata a su gente, a cómo cuida el medio ambiente y una larga lista de reclamos que pretenden que la sociedad sea más justa y equitativa, además, de por supuesto, sostenible. Por tanto, estas concesiones emocionales no son una moda que ha surgido, sino están para quedarse porque constituyen la esencia misma de las estrategias de primer nivel que tienen que fijarse tanto las organizaciones como los gobiernos, sin dejar de considerar, las macro exigencias sociales y económicas que ya hace años viene imponiendo (sin demasiado éxito) Naciones Unidas.

Esa imagen del líder duro y solitario que jamás derrama una lágrima, es como las películas del oeste, una auténtica ficción que ya no cabe en la sociedad global, que gracias a Dios ha ido recuperando el auténtico valor de las personas. ¿Y esto qué significa? Algo que es mucho más importante que la cotización del euro: comprender que la emoción no es un obstáculo para la eficacia, sino su principal catalizador. Aquellas organizaciones que presumen de ser las más fuertes y que están implantadas en los cinco continentes, justamente no son las que llevan a las personas al límite de su capacidad mental y física, sino las construyen entornos de seguridad psicológica donde todos los empleados se sienten escuchados, respetados y con una sensación de libertad que les hace sentirse bien, generar ideas y sugerencias, no temer por disentir con un jefe y juntos en equipo, aprender de los errores.

Cuando las personas las situamos nuevamente en el centro de todas las prioridades, no solo estamos haciendo un cambio de paradigma en el liderazgo, sino uno de tipo filosófico y que no es menor: damos un valor de antropocentrismo que es la doctrina o forma de pensar que coloca al ser humano como el centro de todo y la medida de todas las cosas. Pero si bien bajo esta idea, la naturaleza y los demás seres vivos existen principalmente para satisfacer las necesidades y deseos humanos, creemos y lo vengo defendiendo hace años, que esa prioridad tiene un límite claro: lograr el mínimo de impacto humano en el medio ambiente, caso de la “huella de carbono” que es un indicador ambiental que mide la cantidad total de gases de efecto invernadero (principalmente dióxido de carbono) que se emiten de forma directa o indirecta debido a la actividad humana.

Pero debe diferenciarse desde las políticas de gobierno y de las altas direcciones de las corporaciones privadas, que una cosa no sustituye a la otra: la prioridad de la persona no elimina la preocupación por el cuidado del planeta.

Ante este despertar humano también se deriva uno del liderazgo, porque el directivo de hoy día, prioriza ser un facilitador a ser un controlador. Ergo, para los gobiernos: una cosa es intervenir para ordenar un sector o morigerar los efectos de una norma que afecta a determinados sectores de la sociedad, y otra muy diferente, cuando se practica la intervención como filosofía de acción.

Tanto los ciudadanos como los empleados de las organizaciones, están ya saturado de información porque es el mundo que hemos construido. Pero las herramientas que las NT’s nos proporcionan no pueden desplazar lo que significa la acción directiva o de gobierno con transparencia, claridad, propósito y empatía.

La tecnología tiene la obligación de servirnos a las personas para liberar nuestra mente de todo aquello repetitivo, o sea, nos ahorra tiempo y esfuerzo. Cuando nos devuelve ese tiempo que de otra manera se pierde, tenemos espacio para pensar con profundidad, generar confianza en nuestro entorno, especialmente en aquellos en los que estamos compartiendo un proyecto común. La verdadera productividad del futuro no significa que las personas trabajen más horas, sino que tengan la libertad de hacerlo con mayor conciencia, equilibrio y humanidad.

Imagino un liderazgo político a nivel europeo y global, en el que todas las instituciones del ámbito público más la gran sumatoria del privado, no sigan siendo de cara a la galería (los millones de personas comunes que conformamos las naciones) estructuras abstractas, con frecuencia que no se entienden o que más aún, no está claro cuáles son sus fines. Cuando las organizaciones, especialmente en el ámbito público caen en la telaraña de la burocracia ineficiente e interesada (niveles de corrupción que sorprendieron se producía en la UE), provocan el alejamiento de la ciudadanía de las instituciones (pérdida de confianza) y el avance del poder tecnológico por encima de las redes vivas conformadas por emociones, aspiraciones y compromisos compartidos.

Cuando despertamos frente al factor humano y lo subimos al atalaya en el cual debió haber sido colocado hace décadas, aquellas estrategias deshumanizantes ya no cabrán más en la planificación y el diseño futuro de nuestras sociedades. Y recordemos, que siempre hay una persona buscando dar lo mejor de sí misma. Se requiere más empatía de los líderes mundiales, políticos y empresariales, para así lograr que el despertar humano no tenga ni fronteras ni cortapisas.