El debate sobre mayor flexibilidad laboral y menos horas en la oficina sigue abierto

A pesar que del año nefasto de la pandemia ya ha transcurrido un lustro, aún en 2026 existe un debate en todo el mundo que está muy vigente entre las organizaciones y la fuerza laboral sobre más trabajo flexible y menos horas de oficina.

Y esto ha evolucionado desde una simple petición de "teletrabajo" hacia una exigencia en apariencia (y también en el fondo del análisis) mucho más estructural, ya que afecta directamente cómo se desempeñan las personas y los equipos de trabajo en mercados que exigen cada vez más elevados niveles de productividad y competitividad.

Y ante esta realidad, la fuerza laboral (esto sucede a escala global) también exige mayor autonomía, aunque en los últimos meses hemos asistido a un panorama en el que no son pocas las empresas que han forzado el regreso obligatorio, ganando de momento para estas organizaciones el trabajo presencial. Pero sin duda este tipo de conflictos entre las dos partes que dan sentido a las relaciones laborales seguirá abierto durante un tiempo.

Para hacer un diagnóstico sobre lo que se viene, hay que recordar brevemente cuál era la situación en 2020, en que el Covid-19 había logrado que tanto las organizaciones como la sociedad en su conjunto se vieran forzadas a acelerar el proceso de transformación digital que ya había empezado varios años antes de esta crisis. Por tanto, en ese momento, e inmediatamente después del impacto de la pandemia, en la llamada “era post Covid”, ya existía una gran preocupación sobre cómo se iban a configurar las relaciones entre empleadores y empleados.

En el Dealbook del New York Times de abril de 2021, bajo el título “How to Navigate the Postpandemic Office” (Cómo desenvolverse en la oficina tras la pandemia) se hacía mención a que eran muchas las empresas que habían ideado un plan pospandémico en el que los empleados regresaran a la oficina durante parte del tiempo mientras realizaban más trabajo desde casa que antes.

Según se señalaba entonces, el atractivo de este compromiso era claro: los empleadores esperaban brindar a los empleados la flexibilidad y el enfoque que se obtienen al trabajar en casa sin sacrificar las conexiones en persona de la oficina.

Y muchas de las preguntas que surgieron entonces mantienen su interés en 2026, más aún con la irrupción con fuerza en los últimos dos años de la IA.

Entre estas preguntas tenemos:

- ¿Deben las empresas exigir que los empleados estén en la oficina en determinados días?

- ¿Durante un número determinado de días a la semana?

- ¿Cómo deberían acomodar los de la oficina a los compañeros que trabajan de forma remota?

Entre algunos de los expertos que dan respuesta a estas y otras preguntas que surgen, tenemos a Robert C. Pozen que es profesor titular de la Sloan School of Management del Instituto Tecnológico de Massachusetts y Alexandra Samuel investigadora de tecnología, siendo además los autores de "Remote, Inc .: How to Thrive at Work ... Wherever You Are" (Remoto Inc.: Cómo prosperar en el trabajo dónde quiera que estés).

Dese ya que es muy elocuente el título de la obra y más interesante se pone aún, cuando nos introducimos en sus investigaciones. Ellos afirman que una “revisión de la investigación sobre equipos virtuales se queda corta en las mejores prácticas universales para diseñar una oficina híbrida”.

Y a continuación agregan: “pero sí sugiere ciertos factores en los que las empresas deberían centrarse. A estos cinco factores les llamamos FLOCS: función, ubicación, organización, cultura y horario”. (FLOCS en inglés corresponde a las palabras function, location, organization, culture and schedule)

Al respecto se formulan una pregunta para cada concepto al que se refiere cada una de las palabras que conforman el acrónimo, y vamos a replicar algunas de ellas.

¿Cuál es la función de cada miembro del equipo?

Un equipo que dedica muchas horas a la lluvia de ideas o las tareas colaborativas necesita más tiempo en el lugar de trabajo. Por el contrario, los equipos que realizan mucho trabajo profundo y enfocado se benefician de la relativa tranquilidad del hogar.

Esta afirmación respecto a la función, merece nuestra primera reflexión, ya que si bien es cierto que equipos de trabajo que por la naturaleza del mismo deben compartir ideas, avances, problemas, etc. es bueno tener en la empresa esa “tormenta de ideas”, no lo compartimos al 100% por los siguientes motivos:

- Por lo que se pudo experimentar durante la pandemia, todas las empresas que conocemos (que no son pocas) más todas aquellas que estaban luchando día a día en el mercado (grandes, pymes y autónomos) han tenido que acostumbrarse a la virtualidad.

- No menos importante ha sido el cuidado y esfuerzo que ha supuesto la transmisión de información vía remota como eje fundamental de las operaciones diarias.

Por tanto, por más que las empresas (según dicen estos investigadores) se estaban planteando qué tiempo estarían sus empleados conectados vía remota desde sus casas y cuántos días lo harían en la oficina, no creemos que el peso de la pandemia que obligó a un cambio sustancial en las formas en que no sólo trabajábamos, sino en la que simplemente hacíamos nuestras vidas, quede en cero, porque sí que ha trastocado nuestras costumbres y hábitos. El trabajo tiene un poco de ambos.

Quienes pensaban que iban a poder volver a la normalidad anterior, se equivocaban porque ésta ya era una cuestión del pasado. O sea, cada empresa en función de qué tipo de equipos de trabajo tenga, tendrá que analizar una distribución de horas in situ y en casa convenientes, no por decreto, sino por un principio de eficacia personal.

Pero, además, el aspecto formativo es fundamental

La formación de los integrantes de los equipos debe proseguir, incluso en formato online, a través de encuentros tipo zoom o meet de Google, en los que las personas sientan cercanía, no física pero sí moral, de apoyo, de compartir tareas y responsabilidades.

Por tanto, creemos que la función no hay que mirarla tanto desde el punto de vista de si es online o in situ, sino cómo se está llevando a cabo (si es eficaz el trabajo que se hace de casa no justifica exigir determinada cantidad de horas en la empresa).

Pero también, teniendo en cuenta que un equipo, por la complejidad del proyecto que tienen entre manos, requiera un mínimo de horas compartidas en la empresa, tampoco por este motivo, debe tentarse algún directivo para hacer cambios demasiado importantes en la distribución de horas en casa y ámbito laboral.

Porque en la creencia que es mejor que puedan hacer esa tormenta de ideas, se genere insatisfacción y malestar por perder unas horas que pueden realizarse eficazmente desde sus casas.

Y esto es así porque más allá de la decisión técnica (que en algún momento como dijimos puede justificarse) es un claro “ataque” a ciertos derechos que se han ganado trabajando online, con lo que ha supuesto la cantidad de horas de más dedicadas al trabajo que sabemos todo el mundo ha tenido que hacer para que las cosas en su empresa y en su vida personal siguieran funcionando.

¿Cuál es la estructura de la organización?

Pozen y Samuel relatan que, en una comparación de dos empresas de contabilidad, los investigadores encontraron que una jerarquía más plana ayudaba a facilitar el trabajo virtual, porque los trabajadores remotos no se sentían demasiado lejos del centro de la organización.

Dicen además que “nuestra propia investigación también encontró una fuerte correlación entre la autonomía de los empleados y la productividad fuera de la oficina”.

Es evidente que esta reflexión que hacen tiene que ver con el proceso de más empoderamiento que se viene dando ya hace varios años en las organizaciones. Y que la pandemia, en el caso de las empresas que no lo habían puesto en práctica, han tenido que hacerlo (más autonomía para los empleados en las tareas, responsabilidades y toma de decisiones), y las que ya lo habían implementado como sistema, lo único que han hecho es perfeccionarlo, buscando con ello mayor eficacia personal en cada puesto de trabajo.

¿Cuál es la cultura de la empresa?

Pozen y Samuel dicen que las empresas con una cultura individualista parecen hacer una transición más fluida al trabajo virtual; por el contrario, las empresas que enfatizan "nosotros" sobre "mí" han sido más lentas en adoptar la colaboración en línea.

Este punto merece otra reflexión: nos parece una generalización, que, si bien está soportada por sus investigaciones, es casi temerario extrapolar conclusiones, sea por tipo de organización, sectores de la economía, regiones, etc. Tan simple como que una empresa de servicios convencionales, como es una asesoría laboral y contable, no es lo mismo que una escuela de negocios cuyo objetivo único durante el período pandémico y también en el post-pandemia, era incrementar de forma sustancial su nivel de especialidad formativa online y adecuación pertinente de sus programas, recursos, etc.

¿Cuál es el horario de cada equipo?

Pozen y Samuel dicen que, si los horarios son similares y el trabajo es interdependiente, es bueno animar a todos a trabajar aproximadamente al mismo tiempo.

Si los empleados viven en diferentes zonas horarias, es mejor establecer algunas ventanas comunes para las comunicaciones en tiempo real, como videoconferencias, y dejar que la mayor parte del trabajo se desarrolle a través del correo electrónico o el intercambio de documentos. Estos factores facilitan que los jefes de equipo aborden los desafíos más comunes que enfrentan los equipos híbridos.

En un territorio tan extenso como Estados Unidos con 5000 km que separan la Costa Este de la del Pacífico, están acostumbrados a las diferencias horarias. Pero en nuestro entorno europeo, igualmente nos vale lo que dicen de “abrir ventanas comunes para las comunicaciones en tiempo real”, porque la exigencia del Covid-19 en cuanto a las respuestas que organizaciones y empleados han tenido que dar requirió de mejores procedimientos (perfeccionar técnicas y recursos) y creemos que esto de la ventana abierta será un factor común para todas las empresas, facilitando la relación jefe empleado, la formación y capacitación, así como el nivel de satisfacción y compromiso del personal