Comportamiento emocional ideal para un buen liderazgo

A lo largo de los años en mi actividad como formador, coach y consultor, he desarrollado ciertas reglas que siempre indico a los asistentes a mis seminarios y/o cursos, que, aunque casi todos ellos son directivos y empresarios que mayoritariamente están en posiciones de liderazgo, terminan valorándolas, y más de uno pasado un tiempo, me lo ha agradecido.

Por tanto, para que la lectura que hagas hoy te sea de utilidad, te ruego que tengas en cuenta determinadas pautas de nuestro comportamiento emocional, que te ayudarán a comprender cuáles son las virtudes que requiere un buen liderazgo. No por exigirte que las sigas, sino por propio convencimiento que tú mismo hagas de las mismas. Estoy seguro que te serán fácilmente incorporables a tus hábitos de vida.

Y si quieres preguntarme qué significado tiene si aplicamos estas reglas, te digo que evidencia que estamos actuando con inteligencia emocional. Ya lo decía el filósofo griego Epicteto (55-135 d.C.) que “no importa lo que le suceda a una persona…lo importante es cómo reacciona”. Y sin duda, si existe a lo largo de nuestra vida un elemento que más nos provoque una reacción, éste es el cambio.

A continuación, vamos a desmenuzar cada una de las reglas.

1º: hay que buscar en nuestro interior la fuerza para operar el cambio en nuestra vida.

Todos tenemos unos principios y valores que conforman lo que se llama “nuestro mapa mental”, y es el que nos hace inclinarnos por determinada decisión, o también por no tomar ninguna. Elegimos un camino de acción cuando estamos en posición de dirigir un departamento o toda una empresa, no solo porque estamos seguros que técnicamente es la correcta, sino porque responde a nuestro “cuadro de valores”. Esto lo aplican los líderes efectivos, y a tal punto influye su posición en las acciones que van tomando, que terminan formando parte de la cultura corporativa de la organización que dirigen.

2º: Las personas tienen que revisar cuál es la percepción que tienen de las cosas.

Cuáles nos afectan más que otras, teniendo en cuenta que habrá algunas que realmente sabemos que nos alteran; o por contrario, estar confiados de las que controlamos sin problema alguno, aunque en realidad podríamos estar cometiendo un error en cuanto a la percepción que tenemos de determinado hecho ocurrido. Los líderes efectivos se caracterizan porque las decisiones que toman en base a la estimación primigenia que hicieron de determinada situación (cómo percibían el reto y/o problema), termina desviándose muy poco de lo que realmente termina ocurriendo. Este es un claro indicador de la calidad de liderazgo. La estimación que hizo el líder de determinado comportamiento del mercado y que finalmente lo acontecido difiere muy poco de aquella estimación.

3º: Debemos revisar nuestras prioridades y buscar la perspectiva de nuestra vida

Para ello, debemos formularnos unas preguntas: ¿Qué es importante para nosotros? ¿Sabemos diferenciar lo importante de lo que no lo es? Con frecuencia creemos que sabemos priorizar bien, pero a la vista de los resultados obtenidos, nos vemos obligados a revisar nuestras prioridades. En ello entran no solo las profesionales, por ejemplo, asumidas por un responsable de una empresa que tiene bastante personal a cargo, sino muy especialmente las personales, aquellas por las que luchamos a diario y que conforman nuestro nivel de seguridad personal, el núcleo duro de nuestras vidas.

En ocasión de las visitas semanales de un ejecutivo de alta dirección de una corporación industrial estadounidense a su terapeuta (su psicólogo), le planteó en estos términos lo que le estaba sucediendo.

- Dr. ya no sé como hacer para gestionar mi tiempo. Salgo de una reunión y entro en otra. A veces siento que no tengo vida.

Escuchándole muy atento su terapeuta le respondió:

- En el momento que termine esta consulta, ¿tiene Ud. alguna otra reunión o regresa a casa?

- No Dr., en cuanto salga de aquí tengo dos reuniones más.

- Muy bien, en el momento que Ud. salga de mi consulta debe hacerse una pregunta: ¿en qué va a cambiar mi vida la próxima reunión que tenga, pero en cuanto a lo que Ud. cree que va a impactar en su trabajo en los próximos tres años? En caso de que la respuesta sea que no es para tanto, que es una más de tantas reuniones operativas que tiene a diario, entonces, debe reordenar su agenda, establecer sus prioridades porque, al menos, la siguiente reunión no afectará su desarrollo y carrera profesional en el futuro. Busque Ud. la perspectiva de su vida. Pero tampoco se preocupe demasiado, porque la mayoría de las personas no la encuentran nunca.

Por tanto, descubrir esa perspectiva nos hará sentir mejor con nosotros mismos. Nos dará seguridad y confianza en nuestros actos.

4º: necesitamos tener la sabiduría para diferenciar lo que podemos o no podemos cambiar de nuestro entorno.

En ocasión de una reunión importante que tuvo el filósofo y Premio Nobel de Literatura 1950 Bertrand Russell (1872-1970) ante su auditorio y en respuesta a una pregunta ante la cual no tenía la solución, dijo:

“Dame Dios la fuerza para tolerar las cosas que no puedo cambiar…dame la voluntad para cambiar las cosas que sí pueda cambiar…y dame la inteligencia para saber diferenciar qué cosas puedo cambiar de las que no puedo cambiar”.

Cuando establecemos el orden de prioridades al que referíamos, estamos atribuyendo el grado de importancia a una cosa, un hecho, etc. Justamente después de saber priorizar y tener claro el nivel de influencia o no que tenemos sobre las cosas en las que actuamos a diario, qué es lo que realmente podemos hacer y cuándo vemos que, por ejemplo, a pesar de que estés en una posición de liderazgo, es mucho más conveniente reunir al personal, explicar el reto al que se enfrenta la organización y buscar un consenso antes de tomar una decisión. Porque justamente el líder efectivo ha decidido tomar un atajo, convocar una reunión en la que explica las bondades y beneficios tanto para el personal como para la organización en su conjunto, porque sabe diferenciar lo que puede controlar de lo que no. Tiene claro cómo puede influenciar más en su gente.

A esto en Teoría de las Organizaciones se le llama “decisión participativa” que de ninguna manera significa que el liderazgo sea democrático, sino que emocionalmente la gente de equipos y/o departamentos se involucrarán más en las decisiones de la dirección, estarán alineados con ellas y surgirá un compromiso natural, no forzado, que favorecerá un buen clima laboral.

5º: es importante confiar en nuestro equipo.

Cuando se dirigen personas es esencial que ellas perciban que se confía en su trabajo, en las decisiones que toman, especialmente cuando tienen relación directa con los clientes. Cuando damos empoderamiento al personal, es porque se confía en su pericia y responsabilidad. Y sin duda, cuando se quitan cortapisas y exceso de supervisiones se facilita el camino a una mayor eficacia personal, por ende, una eficiencia operativa global de la empresa.

6º: tenemos la obligación moral de hacernos dignos merecedores del esfuerzo que los demás hacen por nosotros.

Las personas estamos desde que nacemos hasta que morimos, rodeados de otras personas, ya que conformamos familias, tanto a nivel personal como cuando trabajamos en una empresa, también termina siendo otra familia.

En todos los estadios de nuestra evolución como personas, siempre está esa o esas personas a las que le debemos todo o gran parte de lo que somos, a las que respetamos y que sabemos que han hecho o están haciendo un sacrificio por nosotros. Esto involucra también a un compañero de departamento, que ante la necesaria visita al médico que tienes que hacer para llevar a tu hijo de seis años, te dice “no te preocupes…yo te cubro esta tarde”.

También cuando un director general de una empresa se encuentra por casualidad en un aparcamiento con un empleado de base con el cual no tiene contacto diario, pero sí conoce perfectamente cuáles son sus responsabilidades, y se produce un diálogo que lo inicia el directivo, preguntándole cómo está su madre interesándose por su salud, porque llegó a sus oídos que alguien muy cercano de su familia está enfermo. Esta actitud de proximidad delata sensibilidad y esto que siempre venimos defendiendo de humanizar más las organizaciones. Esto es empatía, es ponerse en el lugar del otro, reconocer explícitamente que el “otro también existe”, que hay sentimientos y emociones que fluyen en los ámbitos de trabajo, y que éstos no son incompatibles con la eficacia personal.

7º: las personas tienen que entrenarse en la capacidad de mirar más allá de un día.

Cada vez que se habla del horizonte 2030 nos viene inmediatamente a la cabeza la cuestión climática y la sostenibilidad. No menos importante es el principio DEI, que implica la diversidad, la equidad y la inclusión, que no son palabras vacías, sino que se corresponden con los fundamentos de un liderazgo transformacional y de futuro.

O sea, que el proceso de transformación que se está produciendo en las organizaciones y en la cultura en general, nos tiene que alertar sobre otros elementos que también van a configurar el diseño futuro de las organizaciones en su conjunto, y en particular, preocuparnos por cómo va a ser nuestra función que estamos desempeñando actualmente. Ya hay investigaciones que nos dicen que, debido a la disrupción tecnológica, muchos de los puestos de trabajo que hoy existen, con claras responsabilidades orgánicas y funcionales, en tres o cuatro años más no existirán, o en el mejor de los casos, sufrirán una transformación sustancial.

8º: saquemos lo mejor de nosotros mismos.

Esto implica esfuerzo, sacrificio, lealtad, disciplina, conducta y buenos hábitos.

9º: seamos estudiosos de la realidad que nos rodea.

La que está más próxima e influye directamente en nuestras vidas, y también la que lo hace de manera más indirecta.

La posición que debemos asumir frente al cambio

A partir de haber hecho una profunda revisión de lo que significa la aplicación de las reglas descritas, vamos a reflexionar respecto del cambio, lo que realmente significa y cómo podemos actuar frente a él y en medio del mismo.

Hay siempre una resistencia natural de las personas a enfrentarse al cambio, estén o no advertidos del mismo, en el sentido de que hay una gran mayoría de situaciones que el cambio produce, que nos pasa por encima, casi inadvertidamente, y que tenemos que reaccionar para adaptarnos a él lo mejor que podamos.

Muchas de las circunstancias en las que se produce el cambio, son absolutamente excepcionales (menos mal que son las menos, caso de la pandemia), pero justamente son este tipo de hechos extraordinarios los que imprimen más relevancia a nuestra actitud frente a los procesos de cambio.

Una cuestión importante es tener en cuenta que el cambio no es un punto ni un hecho concreto, aunque sí puede identificarse de esta manera, pero siempre, de manera inexorable responde a un proceso. Una sucesión de acontecimientos que se vienen produciendo, por ejemplo, en materia de innovación tecnológica, que antes o después traerá aparejado un necesario proceso de cambio en las organizaciones, en sus métodos y procedimientos de trabajo, en la propia cultura corporativa.

Por tanto, también es conveniente que nos preguntemos: ¿sabemos aceptar el CAMBIO como una oportunidad positiva para poder demostrar de lo que somos capaces en nuestra vida? Y no menos importante: ¿cómo hacer para perder esa obsesión que nos produce el miedo al CAMBIO y convertirla en una FUERZA POSITIVA?

De esto se trata en parte la aplicación de las reglas anteriores, de tener la mente abierta, muy pendiente de por dónde está operando el cambio, en qué se está manifestando, cómo nos va a afectar, por ejemplo, esta corriente de transformación digital que todo lo transforma y todo lo puede. Según la doctrina del management y el liderazgo, hay tres formas de gestionar cualquier proceso de cambio:

a) enfrentarse a él.

b) eludirlo o pretender hacerlo a toda costa.

c) adecuarnos a él, y si somos una organización, en función de los recursos que tengamos y posicionamiento en el mercado, no solo gestionarlo de la mejor manera posible, sino también poder influir en él.

Justamente cuando elegimos a) o b) en respuesta a un proceso de cambio que ya se ha manifestado, vamos directo al fracaso. Un dato interesante que refleja lo que decimos, es que en los últimos veinte años más de la mitad de las corporaciones de la “Lista Forbes 500” que se vieron muy afectadas y que incluso en una gran cantidad de casos desaparecieron del mercado, se debió entre sus factores negativos principales que les afectaron, no haber sabido adaptarse al cambio. Estos son datos, no opinión.